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2020-09-25 14:23:10

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  正好那一段时间,三星后来居上超越了索尼。  听你所说的情况,应该只是一种人事的安排。其背后最核心的问题,是以投机思维,而不是产业经营的思维去做企业。

    问题7:怎么衡量新业务走通了,什么时候开始着手投入更多的资源?  答:一个新业务,首先要判断它的趋势。  问题4:阿里的“小前台,大中台,强后台”怎么解释?  答:坦率讲,我还没有细致去研究过。我为什么区分这几个概念,因为现实当中,很多企业在犯这个毛病,不会找问题。

    问题5:新业务只是借助于某种外部因素,没有真正的核心竞争力,还是投机性的,属于公司内部人员不和才单独出来,所以人员分工就特别杂,目标不是很明确,该怎么办?  答:首先要判断它是不是你们的战略性业务。  在三四线城市的一些多元化集团当中,这类问题不在少数。中台把通用的工具变成一个工具包,然后根据前端应用,在工具包帮你选组合,从而提升开发软件的效率,解决整个系统的问题。

    这个阶段要人员精干,而且安排人的时候要聚焦在业务层面,包括研发、市场、营销,或者更简单,只要研发和营销。到年底,新业务没做起来,他说老业务我要花精力;老业务在下滑,他会说新业务占了我的精力;都没做好的,他说我分心,一心不能二用。对此我们要从本质上去理解它。

  正好那一段时间,三星后来居上超越了索尼。  【问答环节】  问题1:很多新业务从老业务里面孵化出来了,什么时候可以切分?  答:如果新业务还是在老业务里面,说明它还刚开始,还不是个业务,可能相对原有的业务它是一个新功能。第二,这个业务的客户量的空间还很大。

    所谓中台,是数字化系统,是从阿里开始做的。  首先判断方向对不对,也就是判断增长点。  一个新业务走通,有三个特点。

    3.职业经理人与准企业家  企业在选人做新业务的时候,一定要选准企业家,而不是选一个职业经理人,哪怕他运营做得好,管理做得好,或者说他过去在大企业干过,资历好。  二是他讲的模式有可能是对的,但是他不知道模式是一个最终的状态,所有的模式都是脚踏实地、稳扎稳打、一步一步走出来的。为什么这种情况下新业务不容易做成?当我们把产生现金流的主业和待孵化的新业务,让同一个负责人管,他一定是习惯于做确定性的擅长的事情。

  歌尔声学紧接着延伸到声、光、电组合,声电器件、光电器件、电子配件及整机类电子产品等的研发、生产与销售,都做起来了。我对百果园比较熟悉,就以它为例。小米原来也不是干这一行的,如果线下去做渠道,投入很大,而且也没有经验,所以通过互联网销售。

  这是对趋势的判断。你得让别人知道你,相信你。如果是这样,最好的做法是,公司一定要限制资源的投入,然后出来负责的人,可以利用原有的主业,也可以给他一些生意。

    最近这几年,中国整个产业背景发生了一个转折。  总而言之,平台也好,中台也好,我们还是要追问它的本质。事业部承担的是应用型的,能够直接转化到市场去打仗,能够变成业绩的业务。

  米字牌,米字牌在大家心目中一定代表着极致性价比、用户体验为中心,米字牌已经在消费者的心智当中形成了这样的地位。很多成功的企业,尤其是第1代成功创业的企业家,往往这个时候犯了一个毛病,把过去在风口期的那种决策习惯,带到了存量期。这是对趋势的判断。

  小米的生态链是怎么形成的?先是米UI开发,然后变成做手机,的思维在其中居功至伟,第1年300万,第2年700万,手机一下就做起来,小米品牌就形成了。  索尼的问题就在这里,不是考核毁了索尼,本质原因是管理层面上组织的角色定位不对。二要避免组织角色定位不准。

  它通过参股,有了自己品牌的水果,包括苹果、西瓜、李子,等等。像美的家电,它的物流原来就是家电大业务上的一个职能部门。  赚钱的不是模式,而是基于现实机会,实现客户价值  假设企业的模式是正确的,也是一步一步走出来的,这其中第一步的很核心的问题,一定是现实的机会。

    但是为什么经常有很多企业要把这两个放到一起?无非是这几个原因。  我问一下大家,如果我们把原有的主业——现金流方面的下蛋鸡,和一个孵化蛋的新业务放一起会产生什么样的情况?  第1个情况,新业务99%做不成。第一个是进入新业务的时候,企业安排业务单元或者事业部时,我们经常看到的问题。

    这些东西,为什么能够卖得好?按照我们常规的想法来看,这样做要成功是很难的,为什么小米生态链就容易成功?对比传统的产品营销来看。这两者我们要结合起来考虑,到底是商业逻辑有问题,还是战略行动有问题。三要克服投机思维,避免业务很多,却没有一个是主业。

  增长点明确了,商业逻辑就是想明白如何实现增长。机会根本没有研究清楚,客户没有研究清楚,竞争也没有研究清楚,一去干就发现是个坑、是个陷阱。他的精力一定不会放在不确定性的新业务上。

    4.侦查兵与阵地战  进入新业务之后,如果要把商业逻辑走通,实现0~1的突破,那么在走通之前,一般是要用侦察兵的模式来做。  管理层面,一要避免把下蛋鸡和孵化蛋混杂。  在三四线城市的一些多元化集团当中,这类问题不在少数。

  因为现在的机会是在地下,在“地下三公里”,你要在深入研究客户的基础上去创新。  你不要搞大部队,因为逻辑还没走通,主战场还不清晰,一群人在那儿无仗可打,闲着无聊。他看重了霍去病的素质,不是说没打过仗也行的。

  要把长期投资与短期业绩分别压给正确的角色,既要眼前发展,更要未来长远。一旦你决定要把新业务当作是一个业务的话,是要尽量独立运营核算。你得让别人知道你,相信你。

  它是总结了一些成功的东西,然后四处复制,自然是容易出问题。小米已经形成电商渠道,根本不用担心渠道了。如果它要面向社会去经营,你还要考核它在公司以外的收入的增长。

  最核心的是要有一个将军对新业务负整体责任,如果人不对,你怎么考核也没用,怎么激励用处也不大。  过渡期间,责任一定要明确,主管领导可以协同,但一定要有人对新业务承担整体责任。三要避免的是,给新业务选人只看资历、看经验、看有没有大企业干过的经历。

  到年底,新业务没做起来,他说老业务我要花精力;老业务在下滑,他会说新业务占了我的精力;都没做好的,他说我分心,一心不能二用。新业务做不好,让他们自己真正去负责。  战略层面,一要避免成功经验模式化,不要以为一个模式一招鲜,可以天下无敌,实际上是没有找到或没有总结到真正的规律,或者没有明白是有适用条件的。

    举个例子。新业务是相对于原业务延伸到新的领域,不一定需要新技术。像美的家电,它的物流原来就是家电大业务上的一个职能部门。

    问题5:新业务只是借助于某种外部因素,没有真正的核心竞争力,还是投机性的,属于公司内部人员不和才单独出来,所以人员分工就特别杂,目标不是很明确,该怎么办?  答:首先要判断它是不是你们的战略性业务。可能你们有现实的情况,比如确实缺人,没有一个有企业家担当的人。中台把通用的工具变成一个工具包,然后根据前端应用,在工具包帮你选组合,从而提升开发软件的效率,解决整个系统的问题。

    一个新业务走通,有三个特点。判断方向是对的,就不要去怀疑,一定要躬下身子干。  二是他讲的模式有可能是对的,但是他不知道模式是一个最终的状态,所有的模式都是脚踏实地、稳扎稳打、一步一步走出来的。

    你不要搞大部队,因为逻辑还没走通,主战场还不清晰,一群人在那儿无仗可打,闲着无聊。节奏也是一种战略。  02  管理层面的误区  1.孵化蛋与下蛋鸡  接下来要谈的是成功企业进入新业务,管理层面容易出现的误区。

  大家想一下,突破品牌和渠道两个瓶颈,需要的费用有多大?  但是小米生态链就解决了这两个问题。  简单来说,如果战略上觉得有成功的可能,就要饱和攻击,一定把它做成。比如方向是不是高速增长的?判断出是风口期,行业高速增长,我们一定要做这个方向。

  现在成功的小米的模式、阿里的模式、百果园的模式、绝味的模式,都是一步一步走出来的。  01  战略层面的误区  1.成功经验模式化  既然是成熟型企业,过去已经取得了成功,一般会把过去的成功经验总结成为一个模式。像美的家电,它的物流原来就是家电大业务上的一个职能部门。

  小米原来也不是干这一行的,如果线下去做渠道,投入很大,而且也没有经验,所以通过互联网销售。为什么这么讲?很多企业的多元化,是因为没有找到主业,都是投机,做机会,看似是多元化的过程,走进了很多扇门,仿佛路路通,但是却始终没有一个能够形成强竞争力的主业,没有一个是在整个产业能够做到数一数二,或者是做到在全球有能见度的。如果战略行动没问题,大家都很有执行力,在执行既定的策略,都做得很好,但是没有效果,这个时候就要反思商业逻辑:对客户有没有研究透?对竞争有没有研究透?定位对不对?价值主张对不对?独特点对不对?策略对不对?这就是商业逻辑。

  如果战略行动有问题,大家没执行,那么我们复盘最主要是解决战略行动的问题。霍去病在自己带兵出征之前,已经跟舅舅卫青出征过两次,也就是说,实战他也历练过,不然再聪明,没有场景感,在实战当中也不知怎么玩。比如小米,占据产业的制高点——品牌和渠道,形成绝对的优势,然后做生态链的时候,对生态链的企业进行赋能:品牌赋能+渠道赋能。

    切忌让这个单独的新业务演变成一个黑洞,不断往里面砸钱,招人又干不成。第2个瓶颈是渠道。所以用战略方向、战略逻辑(商业逻辑)和战略行动,去区分去复盘,会找到真的问题。

  新业务是相对于原业务延伸到新的领域,不一定需要新技术。三要克服投机思维,避免业务很多,却没有一个是主业。如果你一定要放在一起,那就稍稍过渡一下,真正要做还是得把它分出来。

    以上是新业务选人用人的时候,应首要看重的最底层的核心的素质。一旦你决定要把新业务当作是一个业务的话,是要尽量独立运营核算。  所谓中台,是数字化系统,是从阿里开始做的。

  然后公司也可以投一点启动资金,让这帮人作为股东,甚至让他们占大股。下蛋的鸡是你原来的老业务,是你的现金流。企业要活着,要靠这老业务获取现金流。

    举个例子。  4.状态/模式与动态/客户价值(现实机会)  这个问题我在第一讲(新业务的成功的四大规律)就提及了。又比如这个行业有很大的痛点,只有把痛点解决了才会有机会,或者是说没有其他路可走,我们一定要沿着这个方向,做到足够的优势,足够的亮点。

  那个机会是浮在上面的,是吹开一层落叶马上就能看到的机会。它是从做手机的耳麦开始,做到全球领先的地位之后,就形成了产业资源,因为耳麦的下游供应商都是手机产业的。  现在浮在地表层的机会,没有了,你是要掘地三尺找机会。

  你得让别人知道你,相信你。百果园发展了两大品牌,一个是渠道品牌,一个是产品品类品牌。  现在是存量期,你的决策方式应该是找更多的时间去研究,然后慎重地做决策。

    关于准企业家的格局,上一讲已经讲过,就不再赘述了。你要很明确地看到有客户愿意买单,或者是用互联网的思维来讲,他愿意成为你的流量。  我就举一个例子,索尼。

  以前是风口期,现在是存量期。  问题6:新、老业务是共同市场,我们是否可以用高级别经理重点关注新业务并加大考核权重?  答:我建议不要这么做。那么负责人一定倾向于做熟悉的业务,做看得见的业务,看得见有收入增长,有利润回来,有现金流回来。

  它通过参股控股,渠道已经拓展出去,形成了品类品牌+仓储配送这个体系和制高点,赋能它的渠道。比如做插线板,你凭什么让顾客买你的而不买公牛的?你要把大家的心智扭转过来,要全国人民来认同你的品牌,按传统思维就是得做广告,就得投入巨大的资源。比如做插线板,你凭什么让顾客买你的而不买公牛的?你要把大家的心智扭转过来,要全国人民来认同你的品牌,按传统思维就是得做广告,就得投入巨大的资源。

  这就有两个问题存在:  一是简单从模式出发,但是客户是谁?为客户带来什么价值?客户愿不愿意买单?这些东西都没有细致地去研究。汉武帝选霍去病作为卫青之后的大将,很年轻,17岁就挂帅了。  在三四线城市的一些多元化集团当中,这类问题不在少数。

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